Novosti iz Krojačeve škole i sveta eLearninga

Uroš Mitić Autor teksta

Šta ako nije samo do zaposlenih, šta ako je i do menadžmenta?

Voleo bih tekst da započnem jednom domaćom poslovicom za koju mislim da odlično opisuje ovo o čemu pišem.

„Riba smrdi od glave“.

Da, istina je da nije baš politički korektna uzimajući u obzir da „postojanje problema u organizaciji koje je poteklo sa vrha“ zvuči mnogo adekvatnije i profesionalnije. Ipak, ova naša poslovica je nekako kraća, a i dosta slikovitija.

Često smo kao treneri u situaciji da dobijemo zadatak da pomognemo određenom timu da razvije određenu veštinu u određeno vreme. Postoji tim A koji ima zonu za razvoj X. Naš posao tada zvuči jako jednostavno. Međutim… Kada dođemo u tu grupu, razvijemo poverenje i krenemo sa predstavljanjem alata i vežbama, najčešće doživimo otpor.  Čujemo rečenice poput: „Da li ste isto ovo ispričali i menadžmentu“ ili „Niko nikada nije prema meni radio ovo ovako kako Vi pričate da mi radimo sa svojim ljudima“. Drugim rečima, odgovornost za promenu je tim u tom momentu preneo na lidera, a mi se nalazimo u situaciji da izuzetno važnu borbu za razvoj bijemo na pogrešnom frontu.  

Upravo zbog ovakvih situacija, želeo bih da unesemo jasnoću o tome da je timska dinamika zapravo reakcija. Stavovi, vrednosti, načini funkcionisanja u stresu, uverenja, načini komunikacije i svi slični elementi timske dinamike su zapravo reakcija na određene akcije upravo lidera. Kako? Krenimo od pitanja kako je uopšte i došlo do toga da tim ima zonu za razvoj X? Kako je došlo do toga da upravo ti ljudi čine tim A? Ko je te ljude oblikovao? Ko ih je i kako „onbordovao“? Ko je uneo „dozvoljene i zabranjene teme“, ko je definisao pravila funkcionanja tog tima? Odgovor na sva ova pitanja je, najčešće, lider. Lider u timu ima izuzetno važnu ulogu. Lider je pre svega sastavni deo tima. Izuzetno važan deo koji oblikuje timsku dinamiku svojim ponašanjem, stavovima i vrednostima. Na timu ostaje da na akcije lidera pravi reakcije. Nakon toga, slede lančane reakcije akcija i reakcija lidera i tima u oba smera koje neiskomunicirano, ali jasno trasiraju put ka određenoj timskoj difunkcionalnosti zbog koje smo uopšte i pozvani na početku.

Uzmimo za primer komunikacioni stil. 

Lider pasivnog stila komunikacije neće komunicirati granice. Puštaće tim da sami pretpostave gde je i kakva granica potrebna. Sa druge strane, ovakav lider će i timu preneti tendenciju da se o konfliktima ne komunicira pa će mnogo toga u komunikaciji ostati neiskomunicirano.

Sa druge strane, lider agresivnog komunikacionog stila će konfliktima pristupati burno, pa će timu prenositi poruku „Ja sam važan, vi niste“ na koju će se tim adaptirati na početku, a kasnije razviti bunt.

Lider pasivno-agresivnog komunikacionog stila u timu pravi najviše štete. Mnogo sadržaja ne komunicira, ali podrazumeva. Govori: „Dogovorite se vi“, a misli: „Postoji samo jedan odgovor koji je tačan i koji očekujem“. Ovakav lider će napraviti teren za razvoj psiholoških igara i toksičnu timsku atmosferu.

Jedino asertivni lider će jasno i direktno komunicirati očekivanja i granice i na taj način oblikovati adekvatnu timsku dinamiku.

Ovako posmatrana uloga lidera nije nova, ali je često zaboravljana. Često ni lideri, ali ni menadžment ne razumeju koliko važnu i odlučujuću ulogu lider ima u kreiranju timske dinamike. Zapravo, možemo da kažemo da je ona zona za razvoj sa početka X u timu A samo simptom zone za razvoj Y koju ima lider. 

Kada ovako postavimo proces, jasno je da je lider nosilac promene. Lider je taj koji, u cilju promene u timu, mora da prihvati odgovornost za svoje zone za razvoj. Tada, proces akcija-reakcija kreće da radi za lidera. Nove veštine koje je razvio lider predstavljaće inicijalnu akciju na koju će tim imati svoju reakciju i tako će, uz posvećenost i kontinuitet, zaista i promeniti onu zonu za razvoj X sa početka. 

Naravno, nije baš realno, a ni potpuno tačno da će se promena desiti onda kada se samo lider menja. Da bi se zaista aktivno uticalo na timsku dinamiku, promena se dešava na dva fronta. Sa jedne strane se menja lider i svojim primerom aktivno pokreće proces. Na drugom frontu tim usvaja nove veštine kako bi ispratio i podržao lidera u ovom procesu.

Još jedna važna stvar za osvestiti je da promena nije prijatan proces. Svaka promena zahteva izlazak iz zone komfora, zahteva neprijatnost, strepnju, nelagodnost i agitiranost. Samim tim, zahteva podršku. U ovom procesu, dva su prijatna stanja. Prvo prijatno stanje je stanje pre promene (funkcioniše, traje, oprobano je, živi smo - dakle, komforno je) i drugo prijatno stanje je stanje nakon promene. Sve ono između je neprijatno stanje u kojem ćemo nesvesno težiti da se vratimo na staro. Zbog toga je u ovom procesu podrška ključna reč. Podrška kroz otvorenu komunikaciju, otvoreno iskazivanje potreba i empatičnost ne samo da će pospešiti promenu nego će i ojačati timski duh.

Da, nisam naglasio da kada kažem podrška, mislim na podršku među članovima tima.

Da, nisam naglasio da kada kažem „članovi tima“ mislim i na lidera kao sastavni deo tima.

*Više informacija o online treninzima možete videti na stranici: BIZ Krojačeva škola